风投教父培养接班人：类似于黑手党首领选拔
记得《教父》这部电影吗?在《教父》中，要退位的教父会指定继承人，接管手下的业务，延续黑手党家族。除了砍掉马头放在床上这类血腥镜头外，风险资本公司为自己培育人才的方式与黑手党首领选拔的方式差别并不大。
事实是，活跃的风险资本公司数目日益减少。如今活跃的风险资本公司只有 800 多家，而 2002 年这一数字为 1100 家。造成这一结果的宏观、微观原因有很多，但很多风险资本公司消亡就是因为其糟糕的接班人管理制度。这些公司并没有去发现、培养以及擢升公司的优秀人才，而正是这些人会在未来接管公司，帮助公司去发现下一个 Google 或 Facebook。
与之形成鲜明对比的是，也有一群崛起于上世纪 70 年代，引领风投界风骚数年的公司。这些公司在业界声誉斐然，一轮接一轮地筹资，在多个地方开展业务，它们在接班人管理上也做的非常好。
担任全美风险资本协会沟通副主席的艾米丽·门德尔 (Emily Mendell) 解释说，接班人管理是目前风投公司面临的最重要的问题之一。“风投公司的声望和品牌建立在公司合伙人上。有时候，这些人会离开或退休，如果这时没有一批正崭露头角、同时为有限合伙人以及创业家们所熟知的投资人，他们之间就会产生巨大的代沟，甚至在进行新一轮筹资时遇到麻烦。”她还进一步透露，有不少风投公司已经遭遇了这类问题。
于是我们邀请了几家成功交接，经历数十年繁荣的风投公司的高层，就此问题进行对话。
恩颐投资(New Enterprise Associates)
硅谷顶尖风投公司 NEA 的主理合伙人彼得·巴里斯 (Peter Barris) 回忆了创始合伙人们在 1999 年将公司交给他时的情景，当时是他加入 NEA 的第七年。巴里斯表示，当时所有的创始合伙人都还参与公司运作，在董事会以及制定公司的大方向上也很活跃。在巴里斯看来，创始合伙人们在交接时仍积极介入公司管理是成功交接的关键因素之一。
他还赞扬了创始人们从一开始就希望创办一家“百年企业”的雄心。正因为如此，创始人们并没有在公司名中加入自己的名字，而是选择了一个通用的名字，即便在他们离开后，其品牌价值也会延续很久。
如今身为 NEA 掌舵人，巴里斯也经常寻找方法来让其他人担负起领导责任，以便帮助培育未来将领导公司的下一代合伙人。“如果你不用做一家百年企业的心态来经营公司，很有可能你就会只注重短期，从而伤害公司的其他合伙人。”
NEA 培育人才以及接班管理的机制中有一部分是与有限合伙人会面。巴里斯说：“我们会和有限合伙人做 12 年的合作伙伴。如果我们不在那，谁在那?这对他们来说很重要。有限合伙人对合伙人以及公司的成功都有好处，他们也想要在将要涉及多只基金的合伙人身上下注。”
NEA 每年会与合伙人以及公司顾问团进行三次会面。顾问团由较大的有限合伙人组成。NEA 每年还会同有限合伙人们会面一次，在会面时，合伙人们会演示自己的投资领域，并与公司的投资人见面。
NEA 在去年为自己的第 14 只风险投资基金筹集了 26 亿美元，有可能是风投历史上最大的一笔。
凯鹏华盈(Kleiner Perkins Caufield & Byers)
凯鹏华盈长期合伙人泰德·施雷恩 (Ted Schlein) 表示：“新老交接必须成为风险公司的一部分，必须内嵌其中。风险公司就像一团正在成型的黏土，在持续不断地变化。”
施雷恩补充称，凯鹏华盈的总裁约翰·多尔 (John Doerr) 最初只是一名初级合伙人，而施雷恩本人则是在职业生涯中途加入的(施雷恩于 1996 年加入，多尔于 1980 年加入)。
凯鹏华盈积聚人才的方式之一是，每笔交易都让一名高级合伙人和一名更年轻的合伙人一起做。施雷恩说，凯鹏华盈认为风险资本行业很大程度上就是建立在导师制上。
组建这样一支人才队伍需要各种背景的合伙人。比如凯鹏华盈引入了前谷歌员工、Square 产品负责人梅根·奎因 (Megan Quinn) 这样的年轻人才。在奎因之前是已经加入凯鹏华盈五年的钱智华。凯鹏华盈还引入了著名科技分析师玛丽·米克尔 (Mary Meeker)、前 EA 高管宾·戈登 (Bing Gordon) 等资深人士。
施雷恩表示，营造良好的合伙关系关键是选择合适品性的人，从而产生奇效。他还提出，没有年轻一些的人才，或者没有具有外部操作经验的合伙人，会让公司有在当前风云变幻的科技世界中变得无足轻重的风险。
红杉资本
红杉资本主要合伙人之一道格·莱昂内 (Doug Leone) 回忆了红杉资本创始人唐·瓦伦丁 (Don Valentine) 在 1996 年将公司交给迈克尔·莫里茨 (michael moritz) 和自己时的情景。瓦伦丁并没有要求两人入股，他相信这对搭档能确保红杉资本延续很久。莱昂内还提到，瓦伦丁仍然参与公司事务，并会参加大约四分之一的合伙人会议。
与巴里斯的观点类似，莱昂内称赞了瓦伦丁给公司取了一个通用名字的决定，这样即便创始人离开了，也不会产生压力。
正确进行接班人管理的另一要素是，在改变时没有单一故障点，“改变应该在不知不觉中发生”。
当谈及具体培育人才时，莱昂内称红杉资本喜欢培育人才，并让他们在内部得到成长。年轻一些的合伙人以及负责人会在资深合伙人的指导下，紧密团结在一起工作，再高级一些的员工则会负责交易流程，当他们成熟后，会直接与投资组合公司合作。“红杉资本里没有我的交易这一概念。”
他还赞扬了红杉资本办公室的实际组织形式，红杉资本没有个人办公室，而是让中级合伙人及员工同高级合伙人们一起工作。
亚马逊收购企业 Zappos 前 COO 兼 CFO 林君叡 (Alfred Lin) 在 2010 年加入了红杉资本。他告诉我们，责任会很快分担到年轻的合伙人身上，会在交易上与高级合伙人进行许多互动。他补充道，自己在第一年就面对有限合伙人了。
林君叡表示，与有限合伙人互动是处理接班人管理问题的另一途径。很多时候，都是在移动游戏等新技术上具有实践经验的年轻合伙人，为有限合伙人以及高级合伙人们输入了关键知识。
还有一名匿名风险资本家表示，格雷洛克合伙企业 (Greylock Partners) 也是接班人管理方面的楷模。
过渡与传统
与前任们相比，下一代风险资本公司的领导人会引领一个截然不同的世界。沙丘路上的风险资本公司们不仅仅需要彼此竞争，还要与日益增多的天使投资人、小型风险资本公司以及工作室竞争。他们会开展新的业务，雇佣新的人才，以便在一个快速前进的生态系统中保持领先。
迈克尔·柯里昂领导家族进入了新的行业和地区。但作为观众，你会感觉到他被束缚在自己父亲所制定的价值观中。他领导了过渡，却没有抛弃传统。
沙丘路上又会怎样呢?
