互联网产业整合期 姗姗来迟的新浪潮
近来，互联网企业间出现了一系列份量不轻的投资和兼并活动。例如，阿里巴巴以近六亿美元的投资获得新浪微博18%的股份，并有权将来再增加投资至30%的股份；阿里巴巴以近3亿美元成为高德地图第一大股东。
百度投资近4亿美元收购网络视频服务公司PPS，与自有网络视频服务公司爱奇艺合并；尚待证实的奇虎360入股搜狐旗下的搜索服务公司搜狗，可以预见，网络业年内还会再出现若干起重量级的投资与兼并活动。
这是业内期待已久却有点姗姗来迟的新浪潮，标志着网络业深度整合过程的开始。推动这股浪潮出现的直接动力有三：首先，新网民数量的增长速度已经逐年减缓，以往新网民急速增长所带来的规模红利接近耗尽。移动互联网用户增长速度虽然很猛，但其中多数都是老网民上网活动的阵地转移，并不是真正意义上的新增。如果以整体互联网市场来计算，无论是用户数量还是收入规模的增长都保持着一个稳中有降的趋势。这就相对压缩了产业高速成长的空间，激化了企业间竞争的态势。其次，无论是依赖风险投资的持续投入还是指望公开上市，从去年开始中国网络业都走入了资本市场的低谷期，许多嗷嗷待哺的企业和上市无望的企业只好通过被收购兼并应对投资者的压力。第三，多年来网络业创新乏力，在没有新的业务增长点的情况下，一些领军公司只好向现有成熟业务的扩张方向努力，以保持业绩的持续增长。
所以，空间紧缩，资本断流和成长乏力的合力导致了今天网络业整合潮的出现，过去不想买的想买了，过去不想卖的想卖了。如果认真观察这次整合潮，五花八门的动作都大致可以分作两种类型。一种可称之为合并同类项，一种可称之为全面扩张型。所谓合并同类项，典型事例如百度收购PPS，使得两家原来市场份额排名靠后的爱奇艺和PPS合二为一，从而可以迅速进入业内前三（前两年优酷收购土豆也是同样的思路）。假如奇虎360入股搜狗成功，那也将成为这种类型的又一例，搜索服务市场的老二老三合起来逼近老大百度。这样的好处是通过扩大市场份额，降低经营成本，提高营收效益；坏处是只有量变，没有质变。这是传统产业中常见的玩法，在全球高科技新兴产业中并不多见。所谓全面扩张型，典型事例如阿里入股新浪微博和高德（还有尚未完成的入主UC等），在自有核心业务接近顶峰时横向发展，搭建不同业务间的联系桥梁，激活存量资产。
如果从发展潜力的角度分析，全面扩张型整合要好于合并同类项。前者除了规模扩张效益外，还有整合创新的潜在回报。合并同类项则除了规模效益外，互补效应和创新潜力都不显著，反而放大了服务寿命周期的风险。但从根本上说，无论全面扩张型还是合并同类项，都是从现有市场格局的竞争和现有资本市场的博弈出发，首先考虑的是市场份额，经营规模和资本估值，考虑的是看得见的未来，防御性整合的成分大于进攻性整合，战术性考量大于战略性布局。
在美国硅谷，人们更推崇的是第三种整合方式，可称之为能力收购型或创新收购型。这种收购在理念上摒弃对现有市场份额，收入水平和资本效益的考量，而是更多地着眼于并不十分确定的未来产业走向，战略资源储备的成分大于短期利益，战略性考量大于战术性反应。以谷歌为例，它对其他网络企业的收购模式是首先看其产品的创新度，再看产品的技术架构和程序代码水平，然后与核心团队深入交流。如果这几关都过了，谷歌才对财务报表，市场份额之类的东西感兴趣。如今在网络市场上人所周知的谷歌地球，YOUTUBE，安卓操作系统，等等，都是能力收购型和创新收购型整合结出的硕果。其他诸如苹果，FACEBOOK及微软等公司，每年的收购数量都高达十几起到几十起，共同的特点都是依托现有的强大平台，吸纳整合第三方产品，服务和能力，以保持长久的创新性和发展潜力。
当然，硅谷也不乏偏爱收购整合却屡遭挫折的公司，典型一例是过去的雅虎。它以36亿美元的高价收购了当时社交服务的领头羊GEOCITY，两年后估值归零。它先后买下多家网络搜索公司，包括首创搜索广告商业模式的OVERTURE，但墙内开花墙外香，反倒让曾有收购机会却放弃了的谷歌占了先机。它买下网络图片服务领先公司Flickr却不与现存雅虎图片服务整合，最多拥有四种图片服务同时提供给用户，结果丧失了领先地位，输给了后来居上的FACEBOOK。
值得注意的是美国互联网公司在收购兼并上的一个全新动向，即把视野拓展到网络业之外，向高度依赖互联网的软件业，电信业，IT制造业，出版业和影视业进军。谷歌收购摩托罗拉手机公司，使其具备了移动终端的设计制造销售的全套能力；收购一系列电信业小公司有助于它独立直接向美国用户提供高速宽带服务。亚马逊通过收购一系列小型出版机构，增强了自身独立出版电子书的能力；通过收购一批影视制作公司，现在开始独立制作发行电视影剧。目前，大数据技术和产品公司，电子产品设计公司和3D打印技术公司都成了网络巨头新一波收购兼并的对象。
总之，通过收购兼并推进公司发展是件好事，也是硅谷经验中最重要的部分之一。不时发生的业内收购能够帮助产业保持旺盛的生机，促进产业的新陈代谢，提高产业的整合扩张能力。但是，如果没有超前的战略思维，完整的收购战略，只对眼前的市场竞争和资本游戏感兴趣，同时缺乏整合创新的意愿和能力，那么，实用主义和机会主义的收购兼并也许反而成为企业走向衰败的重要原因之一。若干年以前，网络业的领先公司CHINA.COM和盛大都曾是收购兼并的大玩家，屡屡出手，搅动格局。CHINA.COM由于没有互联网上的任何洞见，只去买些当时有市场，有收入的公司，不整合不创新，很快就被活活撑死。盛大倒很有些自以为是的大战略，却因为没有一个强大的网络平台和一流的运营团队，按照既定战略收购了一堆公司，却没能力整合创新，也渐渐地被拖的筋疲力尽，无奈退出网络业的第一阵营。
网络业的发展正在步入一个新的历史阶段，从表面上看，是形成庞大复杂的网络生态系统的平台为王时代，从深处看，是以获取，整合，利用网络行为数据来创新的大数据时代。所以，衡量一个收购兼并行为的价值，需要更多地分析它对平台建设和大数据获取方面的作用。类似百度收购PPS，奇虎360入主搜狗这样的合并同类项收购，对于平台建设没有实质性帮助，数据量的增加并不意味着数据种类的增加，也不意味着利用大数据能力的增强。阿里巴巴投资新浪微博和高德地图，的确增加了整体的数据种类和数据间的关联度，但挑战在于如何整合各种服务，建立一个完整，系统和强大的平台。否则，空有若干垂直领域的优良服务，却很难做出大创新，创出大效益。中国网络业迄今为止还没有一个真正的网络平台，今后产业整合的成败关键在于种种收购兼并是否有助于这一平台的产生。在平台缺失的情况下，收购兼并越多，企业崩盘的风险越大。这和盖房差不多，地基打不好，楼盖的越高越容易倒塌。
前车之鉴，不可不查。在网络业进入产业整合的开始阶段，对那些主动引领收购兼并潮的产业领军企业，希望都真正想清楚了未来五年十年的产业走向，具备了消化整合收购对象的能力。更重要的是，通过收购兼并，这些企业获得的不仅仅是一些短期的市场份额和收入，还有更加全面强大的创新能力和持久发展潜力。
当的现金储备确可以短期无忧：截至2012年12月底，当当账面资金依然达到16.34亿，同比增长19.1%，环比增长14.3%。四季度虽然亏损1.2亿，现金储备却不降反升。
“以我现在这个亏损速度，烧两年没问题。”李国庆对记者说。
但因为股价一直低迷，当当后续的融资能力受到质疑。
分析师鲁振旺对记者说：“不管哪家电商，亏这么大的数字都是巨大压力。再亏两年资金恐怕就成问题了。”届时恐怕难以再融到充足资金供当当只赔不赚。
